Присвоение идей коллег отравляет жизнь не только им
Если вам когда-либо доводилось делиться идеей, а потом слышать ее из уст другого человека, или если кто-то присваивал себе заслуги за вашу работу — профессор Университета Торонто Дэвид Цвейг понимает вашу горечь.
Он сам не раз наблюдал такое на своем рабочем месте: один коллега высказал идею, но не снискал ответа, а позже другой сотрудник повторил ее — и получил положительный отклик, без какого-либо упоминания, кому на самом деле принадлежит заслуга.
«Я заметил, что это происходит постоянно. Поэтому начал обращать внимание на то, как люди признают или не признают вклад других. СМИ часто пишут о краже идей, но в нашей области почти нет исследований на эту тему. Мне стало интересно, как это влияет на жертв таких ситуаций», — поделился Цвейг, профессор организационного поведения и управления персоналом в Университете Торонто в Скарборо и Школе менеджмента Ротмана.
Кража знаний (knowledge theft) — это умышленное присвоение чужих идей или рабочих результатов, таких как презентации, системы или решения бизнес-проблем, без обоснованных прав на них.
Оказывается, это неблаговидное явление вредит не только его непосредственным жертвам. Чтобы глубже изучить этот феномен, профессор Цвейг и двое его коллег провели серию исследований с участием более 1500 работников из разных отраслей в США, Великобритании и Канаде. Результаты изысканий ученые обнародовали в Journal of Knowledge Management.
Их целью было выделить кражи знаний в отдельную форму деструктивного рабочего поведения, разработать методы ее измерения и выяснить, как она препятствует обмену знаниями внутри компании.
«Кража знаний оказалась очень распространенным явлением, — посетовал Цвейг. — В одном из исследований 91% участников сообщили, что либо сами становились жертвами, либо присваивали чужие идеи, либо видели, как это происходит с другими. Так что это далеко не редкое поведение».
Жертвы краж знаний признавались, что после таких случаев становились более скрытными и осторожными по отношению к своей работе: намеренно утаивали информацию или отказывались помогать коллегам. Они также чаще мстили, например, оскорбляя сослуживцев. Эти реакции не ограничивались местом, где произошла кража, — негативный опыт и защитное поведение сохранялись даже при смене работы.
«Кража знаний создает токсичную среду, — объяснил профессор. — Если нас подводят или лидеры и коллеги не признают наш вклад, когда идеи украдены, мы в будущем будем менее охотно делиться своими мыслями».
Учитывая, что знания — ключевой ресурс на рабочем месте, а компании обычно поощряют их обмен, такое поведение необходимо пресекать, подчеркивает Цвейг.
«Если вы видите что-то — говорите об этом, — призвал он. — Нужно называть кражу знаний своими именами. Руководители должны реагировать. Они обязаны осознавать, что это происходит, и не допускать, чтобы это стало нормой».
Исследователи также рекомендовали организациям поощрять командную работу, а не отдельных сотрудников, чтобы снизить мотивацию к присвоению чужих заслуг.
